蛋糕正在成為一個(gè)高增長(zhǎng)品類(lèi)。
數(shù)據(jù)顯示，2020年中國(guó)烘焙行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到2358億元，且在未來(lái)5年有望以7%左右的速度繼續(xù)增長(zhǎng)。而在其細(xì)分品類(lèi)中，蛋糕以41%的市場(chǎng)占比實(shí)現(xiàn)了973億元的規(guī)模，位列第一。
可惜的是，在市場(chǎng)強(qiáng)勁的增速拉動(dòng)下，我們卻看到不少老牌企業(yè)頻頻關(guān)店退場(chǎng)。
先是“烘焙第一股”克莉絲汀連續(xù)8年虧損；緊接著上海蛋糕連鎖品牌宜芝多一夜關(guān)店30多家；廣州最大規(guī)模連鎖烘焙品牌之一的東海堂陷閉店危機(jī)。
這一切似乎可以歸結(jié)為疫情。但值得注意的是，這個(gè)行業(yè)的關(guān)店潮早從2014年就開(kāi)始了。
這一年的上海，平均每天有超過(guò)300家餐飲關(guān)店，其中不乏蛋糕門(mén)店。在線下門(mén)店租金大幅上漲的情況下，就連克莉絲汀也在2014年關(guān)掉了100家店。
克莉絲汀的現(xiàn)狀不過(guò)是傳統(tǒng)蛋糕行業(yè)的一個(gè)縮影，更多品牌在悄無(wú)聲息中走向沒(méi)落。無(wú)限腦洞認(rèn)為，這背后暴露出來(lái)的，是蛋糕行業(yè)的一個(gè)普遍痛點(diǎn)。
市場(chǎng)發(fā)展拉不動(dòng)品牌增長(zhǎng)？
一般而言，傳統(tǒng)蛋糕店有兩種經(jīng)營(yíng)模式；
一種是中央工廠+配送模式，即在中央工廠集中生產(chǎn)產(chǎn)品后，再配送至各門(mén)店。
克莉絲汀等老品牌對(duì)這一模式沿用至今，這種模式能解決產(chǎn)品規(guī)?；?biāo)準(zhǔn)化和品控問(wèn)題，但產(chǎn)品新鮮度卻大打折扣。
第二種則是前店后廠模式，即將工廠制成的半成品配送至門(mén)店，經(jīng)過(guò)現(xiàn)場(chǎng)加工后進(jìn)行銷(xiāo)售。
相較于前者，后者更能直接了解消費(fèi)者喜好，提供更高品質(zhì)的產(chǎn)品，但同時(shí)對(duì)門(mén)店員工素質(zhì)要求更高，經(jīng)營(yíng)成本高企。
值得注意的是，這兩種模式看似不相關(guān)，其實(shí)最終的業(yè)績(jī)都依賴(lài)于門(mén)店。
但門(mén)店的覆蓋規(guī)模有限、蛋糕品類(lèi)的消費(fèi)頻次不足，單店收入的天花板肉眼可見(jiàn)。要想快速擴(kuò)大營(yíng)收規(guī)模，拓店就成為了關(guān)鍵。
就像克莉絲汀巔峰時(shí)期門(mén)店超1000家，宜芝多更是搶占上海地鐵門(mén)店，短時(shí)間內(nèi)在地鐵布局門(mén)店105家。
可即使這樣，單店固定成本和走向成熟期的虧損，成為了品牌一筆不小的負(fù)擔(dān)。拓店——成本高企——虧損關(guān)店——再拓店，就形成了這個(gè)行業(yè)的惡性循環(huán)。
完全的門(mén)店復(fù)制模式并非有效增收策略，即使將同一商業(yè)模式復(fù)制到全世界的宜家，也離不開(kāi)運(yùn)營(yíng)模式創(chuàng)新。
相比我國(guó)傳統(tǒng)零售企業(yè)的粗放式經(jīng)營(yíng)，宜家體現(xiàn)了差異化的運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。
不同于傳統(tǒng)純家居買(mǎi)賣(mài)場(chǎng)所，宜家營(yíng)造了一種生活方式的購(gòu)物氛圍，增加消費(fèi)者在店內(nèi)的體驗(yàn)時(shí)間和額外的消費(fèi)。
例如宜家提倡的“購(gòu)物體驗(yàn)”理念，吸引顧客光顧宜家店鋪，不僅僅是看看家具而已，還包括在其餐廳用餐。如著名的瑞典肉圓和免費(fèi)續(xù)杯的咖啡，把孩子帶進(jìn)特殊的游戲室，在迷宮似的樓層中穿行等。
依靠這種方式，宜家實(shí)現(xiàn)了與線上購(gòu)物的極大差異化，吸引著越來(lái)越多的消費(fèi)者頻繁光顧。宜家每年大概有3000多款新品，消費(fèi)者每次到店都會(huì)有新的發(fā)現(xiàn)，也都會(huì)購(gòu)買(mǎi)不少計(jì)劃之外的東西，“沖動(dòng)性購(gòu)買(mǎi)”占據(jù)了其銷(xiāo)售額的大部分比例。
但宜家的運(yùn)營(yíng)模式創(chuàng)新在國(guó)內(nèi)零售中鮮少看見(jiàn)，蛋糕行業(yè)更是如此。擺在這個(gè)行業(yè)面前的只有兩個(gè)選擇：
第一，傳統(tǒng)門(mén)店模式下再造運(yùn)營(yíng)模式，提升坪效。
第二，推翻傳統(tǒng)商業(yè)模式，砍掉對(duì)門(mén)店經(jīng)營(yíng)的依賴(lài)。
砍掉門(mén)店是不是商業(yè)模式創(chuàng)新？
當(dāng)原有的商業(yè)模式進(jìn)入緩慢發(fā)展或僵化時(shí)，企業(yè)隨時(shí)可能被市場(chǎng)中其它參與者通過(guò)商業(yè)模式創(chuàng)新以更快的速度進(jìn)行模仿或改良。
因此，在原有商業(yè)模式失效前，企業(yè)需要商業(yè)模式創(chuàng)新，尋求商業(yè)模式的“第二增長(zhǎng)曲線”。
蛋糕行業(yè)亦是如此。
在門(mén)店租金高漲的情況下，餐飲O2O商業(yè)模式的興起，帶給蛋糕行業(yè)新的機(jī)會(huì)。
彼時(shí)，在克莉絲汀等傳統(tǒng)品牌固守商業(yè)模式，執(zhí)著于過(guò)往優(yōu)勢(shì)時(shí)，21Cake和幸福西餅這樣的中小型品牌正借助互聯(lián)網(wǎng)崛起。
在利用互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢(shì)崛起的品牌中，21cake可以稱(chēng)得上先例。
早在2004年，21cake—一個(gè)只做線上的蛋糕品牌。
10年后，當(dāng)大多數(shù)餐飲探索O2O模式還停留在聚焦前端服務(wù)階段時(shí)，超前的21cake不僅建立前端商城網(wǎng)站，還從供應(yīng)系統(tǒng)切入，自建配送體系，實(shí)現(xiàn)“最后一公里”的高效運(yùn)營(yíng)。
由此，21cake在蛋糕行業(yè)創(chuàng)造了前端無(wú)店鋪直營(yíng)，中端集中冷鏈配送、后端中央工廠規(guī)模化生產(chǎn)的新商業(yè)模式。
在這個(gè)基礎(chǔ)上，消費(fèi)者可以在線完成蛋糕挑選和下單，最終通過(guò)供應(yīng)鏈運(yùn)輸，完成線下交付的商業(yè)閉環(huán)。
這種運(yùn)營(yíng)方式，除了去門(mén)店化避開(kāi)高昂的實(shí)體店成本和提高產(chǎn)業(yè)效率外，依靠互聯(lián)網(wǎng)也能更迅速掌握行業(yè)動(dòng)態(tài)、用戶(hù)畫(huà)像等信息，有更多時(shí)間和精力研發(fā)新產(chǎn)品，適應(yīng)市場(chǎng)需求。
優(yōu)勢(shì)明顯，這種模式很快火熱。尤其在2014年后，互聯(lián)網(wǎng)蛋糕品牌勢(shì)頭正猛。
2014年，在互聯(lián)網(wǎng)趨勢(shì)下，幸福西餅的創(chuàng)始人袁火洪就曾果斷砍掉45家門(mén)店和華潤(rùn)萬(wàn)家的銷(xiāo)售點(diǎn)，轉(zhuǎn)而專(zhuān)注線上蛋糕。
誠(chéng)然，和傳統(tǒng)品牌相比，互聯(lián)網(wǎng)蛋糕品牌擁有成本更低、覆蓋面更廣的優(yōu)勢(shì)，但線下門(mén)店的不足，勢(shì)必導(dǎo)致線下關(guān)鍵流量缺失的問(wèn)題。同時(shí)，無(wú)法直接獲取用戶(hù)也成了互聯(lián)網(wǎng)蛋糕行業(yè)較為普遍的痛點(diǎn)。
線上線下并軌的新零售思路
當(dāng)流量紅利消失，新零售成為共同的選擇。
尤其在線上流量成本高漲下，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)重構(gòu)傳統(tǒng)零售人貨場(chǎng)、實(shí)現(xiàn)線上線下融合的新零售門(mén)店成為不錯(cuò)的選擇。
烘焙行業(yè)將是消費(fèi)升級(jí)中餐飲品牌實(shí)現(xiàn)變革的橋頭堡。
在2017年，看準(zhǔn)新零售的趨勢(shì)，21cake就入駐了盒馬F2便利店，開(kāi)啟新零售試水；而后來(lái)的熊貓不走蛋糕，也借助新零售浪潮快速實(shí)現(xiàn)突圍。
就連早年從線下跑到線上的幸福西餅，也在2018年重回線下，落地實(shí)體店。如今早已入駐300多個(gè)城市。
和早期門(mén)店不同，重回線下的幸福西餅更傾向于新零售。
一方面，通過(guò)數(shù)據(jù)化實(shí)現(xiàn)線上線下雙連通。
目前，幸福西餅門(mén)店同時(shí)支持線上與線下購(gòu)買(mǎi)，提供周邊三公里的配送服務(wù)。這樣一來(lái)，不僅放大了門(mén)店的經(jīng)營(yíng)范圍，還提高了經(jīng)濟(jì)效益。
另一方面，打造場(chǎng)景化消費(fèi)。
和線上主打蛋糕不同，幸福西餅門(mén)店除蛋糕外，還包括面包、糕點(diǎn)和飲品等產(chǎn)品，致力于打造多元化的消費(fèi)場(chǎng)景。
當(dāng)然，線下門(mén)店的布局繞不開(kāi)門(mén)店租金的問(wèn)題。
為此，幸福西餅采用了“城市合伙人”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以降低開(kāi)店成本。一城市一合伙人，在這個(gè)過(guò)程中，幸福西餅負(fù)責(zé)蛋糕制作60%的原材料供應(yīng)，以及提供選址裝修、蛋糕烘焙培訓(xùn)、物流、營(yíng)銷(xiāo)、質(zhì)控售后等一系列支持。
最終，這一策略不僅有效提高門(mén)店擴(kuò)張速度，還確保了品牌標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)。
有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，幸福西餅每家門(mén)店至少能帶來(lái)一萬(wàn)個(gè)線上客戶(hù)。這一切離不開(kāi)幸福西餅引以為傲的數(shù)字化經(jīng)營(yíng)體系。
全鏈條數(shù)字化的特色，不僅在銷(xiāo)售端得以產(chǎn)銷(xiāo)存自動(dòng)化，減少損耗，同時(shí)在客戶(hù)端能夠精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)和增加復(fù)購(gòu)率，而在產(chǎn)品上，更是以大數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)調(diào)整產(chǎn)品口味和研新推新。
如今新零售一體的幸福西餅，也正在被資本所看好。數(shù)據(jù)顯示，幸福西餅近期獲得1億元人民幣融資，投資方為亞商資本、春澗資本與福杉投資。
幸福西餅的新一輪市場(chǎng)反饋，正是驗(yàn)證了新零售打法的成功。
寫(xiě)在最后
從線下門(mén)店-O2O餐飲模式-新零售門(mén)店，幸福西餅的成長(zhǎng)跑通了整個(gè)蛋糕行業(yè)的發(fā)展軌跡。這正是在于企業(yè)面臨外部形勢(shì)變化的次次創(chuàng)新。
在《重塑商業(yè)模式》這本書(shū)中談到，企業(yè)只有不斷重塑自我，從一個(gè)生命周期進(jìn)入下一個(gè)生命周期，從一個(gè)S形曲線躍進(jìn)到另一個(gè)S形曲線，才能在市場(chǎng)上保有優(yōu)勢(shì)。
走到今天，蘋(píng)果無(wú)疑是一次次商業(yè)模式革新的最佳案例。
而作為時(shí)代標(biāo)記的諾基亞，曾也被稱(chēng)作多次重塑自身的優(yōu)秀企業(yè)。其產(chǎn)業(yè)從紙張生產(chǎn)轉(zhuǎn)為橡膠，再轉(zhuǎn)為電纜和電信塔，最后進(jìn)入了手機(jī)行業(yè)，并取得連續(xù)15年占據(jù)手機(jī)市場(chǎng)份額第一的佳績(jī)。
但正是這樣的企業(yè)，最終卻因?yàn)橹共讲磺?，沒(méi)能躍上新的S形曲線。
因此，當(dāng)原有的商業(yè)模式不再具有優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，管理者有勇氣進(jìn)行商業(yè)模式革新是企業(yè)成長(zhǎng)的重要因素。無(wú)論是幸福西餅，還是21cake，他們無(wú)疑都在外部環(huán)境變革下抓住了一次次革新商業(yè)模式的機(jī)會(huì)。
如今，蛋糕行業(yè)早已吸引了不少奈雪這樣的茶飲品牌。在新零售趨勢(shì)下，被看好的21cake、幸福西餅又會(huì)帶來(lái)怎樣的創(chuàng)新和成長(zhǎng)呢？
我們拭目以待！
